Effizienzsteigerung durch Verantwortungsdelegation auf die unteren hierarchischen Einheiten

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Inhaltsangabe:Einleitung: Das bundesdeutsche Kreditgewerbe unterliegt derzeit weitreichenden Änderungen. Dazu gehören in erster Linie die Verschärfung des nationalen Wettbewerbes unter den Kreditinstituten bei weitgehend erschöpften Marktpotentialen, die Tendenz zur Bildung größerer Unternehmenseinheiten, das massive Eindringen von sogenannten Non- und Nearsbanken (beispielsweise Versicherungsunternehmen und die Deutsche Post-Bank) in einzelne Bankgeschäftsbereiche sowie die zunehmende Internationalisierung des Bankensektors. Daneben werden die Bankmitarbeiter zunehmend mit erhöhten Ansprüchen seitens der Bankkundschaft konfrontiert. Diese Entwicklungen führen letztlich zu einer Nivellierung der meisten Bankprodukte und -dienstleistungen auf hohem Niveau mit der Folge, dass die Loyalität der Kunden immer mehr abnimmt. Die sogenannte Hausbankverbindung hindert die Kundschaft nicht mehr daran, die Bank zu wechseln, wenn sie Defizite beim Preis-Leistungs-Verhältnis oder bei der Servicequalität festzustellen glaubt. Es ist also davon auszugehen, dass die Mitarbeiter zum entscheidenden Faktor im zukünftigen Bankgeschäft werden. Wo und wie auch immer: Erfolge werden von Menschen gemacht. Servicequalität im Dienstleistungsgeschäft der Kreditinstitute wird in Anwesenheit des Kunden erstellt. Sie kann trotz verschiedener Standardisierungsmöglichkeiten kaum entstehen, wenn der Bankmitarbeiter nicht mitdenkt, eigene kreative Leistungen erbringt und Spielraum für eigenständiges Handeln hat. Es kann nicht für jede Eventualität eine starre Regel seitens der Geschäftsleitung ausgegeben werden. Eine Zunahme von materieller wie immaterieller Effizienz lässt sich - wie in dieser Arbeit gezeigt wird - nur durch Delegation von Verantwortung auf die Mitarbeiter ¿vor Ort¿ (employee empowerment) bewirken. Um die Motivation der Mitarbeiter und die Flexibilität des Kreditinstitutes in der Bewältigung des marktlichen Wandels zu erhöhen, bedarf es der Teilautonomisierung organisatorischer Bankeinheiten. Diese Forderungen führen in der Praxis meistens zur Institutionalisierung von Ergebniseinheiten (Profit Centern). Qualitätszirkel können dabei gleich mehrere Funktionen übernehmen: Zum einen als Vorbereitung auf die Einführung von Profit Centern, in dem Mitarbeiter und Vor-gesetzte sich im Rahmen von Qualitätszirkeln für die neuen Arbeitsvorgänge qualifizieren. Zum anderen als integraler Bestandteil von Profit Centern zur Regulation und Koordination der internen Aufgaben. [...]